致力于提升研发企业的持续创新能力
结盟众多企业“教练”， 共同设计、开发及提供人才培养解决方案，通过新颖多样的学习方式，针对性的定制化内容，助力企业全面提升竞争优势。
结盟众多企业“教练”， 共同设计、开发及提供人才培养解决方案，通过新颖多样的学习方式，针对性的定制化内容，助力企业全面提升竞争优势。
David.wang
2天
5200元/人
课程简述：
课程收益 分析业界公司在需求管理和需求开发过程中的误区，并分享成功经验； 了解需求开发与需求管理的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项； 了解需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力模型与任职资格标准； 理解需求捕捉时的主要方法：用户故事、业务概念分析、最小原型法； 理解需求分析/需求建模的主流方法：UseCase用例、数据流图、有限状态集图、实体/关系图； 理解非功能性的分类、示例以及如何获取的方法； 掌握规格化需求时的注意事项与模板示例； 了解需求评审时的3种常用的方法：正规检视、同行专家评审与走查； 了解需求变更控制的流程、要素与注意事项。 培训特色 本课程将以WorkShop工作坊的形式，以软件项目的生命周期为主线，以需求 捕捉、需求分析、需求规格化、需求评审与确认的时间顺序，讲解软件项目需求开发与需求管理的基本知识点和基本概念，讲述需求开发和需求分析的主流方法及其可应用性。特别的，本课程重点阐述一般在需求开发与需求管理中常见的错误和/或容易被忽略的问题，例如：业务需求、用户需求与软件需求之间的区别与练习，关于非功能性需求的分析与获取，需求变更中的“影响度分析“……等内容； 课程采用互动式教学，内容包括大量案例（而这些案例绝大部分又都是讲师在历年做咨询过程中亲历亲为的案例），通过对实际案例的研讨，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力； 特别的，在课程中穿插有5个精心设计的分组练习。这组练习使用同样的场景，即：针对同一系统，从原始的需要开发获得用户需求，进而分析并分解其软件需求直至演练需求的规格化、需求的跟踪与变更管理。以上安排，将极大的帮助学员加深对培训内容的理解和体会、提升实际操作能力； 必要时，可以根据贵公司的业务领域特点、过程体系与研发项目生命周期对本课程进行定制化； 讲师是过程管理和研发领域的工程专家、业界知名讲师，荣获中软协2013年度“中国软件工程年度人物”称号，长期在各类型研发企业从事研发管理及管理咨询工作，有丰富的软件工程、过程管理、研发管理的咨询与培训经验。
课程背景
“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的时，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：
项目规划阶段的需求分析工作不全面，导致在项目各阶段都有可能有新的意见提出、项目范围一直处于动态的（动荡的）变化中；
客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与客户沟通需求时的技巧亟待提升；
来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
公司针对产品制定了需求收集要素表，但是仍感觉不全面，对实际工作的指导效用不强；
很多需求都是闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？
需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力？
当需求变更后如何实施有效的管控？如何有效地进行项目范围的管理以防止需求的蔓延……
针对贵公司上述问题，我们特别企划了“跨越软件需求开发和需求管理的泥沼” 培训课程，通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、需求执行需求调研时的主要方法（相关方期望值分析、业务模型分析、用户故事分析、最小原型法……）、执行需求分析/需求建模的主流方法（User Story、UseCase、数据流图、有限状态集图、实体/关系图）、需求变更管理流程和注意事项以及需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决您上述问题提供解决方案建议。
【特别提示】：如果采纳本课程为企业内部训练课程，本课程将升级为“咨询式培训”。所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。所以，如果需要采纳本科为内部培训课程，我们在此强烈建议：
1.请确认本文第1页所列举的关于需求开发与需求管理的一般性现实问题是否与贵公司的现状保持完整、一致、正确？
2.请确认本需求大纲；
3.在确认1、2两项内容之后，根据本课纲、在开课前从各位学员处收集到尽可能多的、在实际工作当中所遇到的典型问题/典型事例，在课堂上我们将作为剖析和讲解的主要对象。
参加对象
需求分析人员、项目经理及项目管理（PMO）人员、高级开发与设计人员、高级测试工程师
| 课程安排 | 简述 | 目标收益 |
| 第一天 |
1.打开软件需求的黑匣子 注意！我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义（功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义）和各个层级的需求（用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求） 现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”） 现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题： 1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰 2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰 3)只有“系统能做什么”，没有“系统做的有多好” 4)最容易被无视的一类用户——Administrator 你准备好了吗——作为码农，在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责？ 1)你能讲清楚吗，你自己项目的“目标”是什么？或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞？ 2)你能讲清楚吗，你自己的项目将会给客户带来的价值？ 3)你懂心理学吗？这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术！ 2.需求调研 练习0：识别给定的需求文档（来自于贵公司实际项目的）中不明确、缺失和/或有矛盾的部分，并据此制定需求调研提纲 演练过程：讲师（扮演“客户”角色）展示一个需求文档实例，学员（扮演“需求分析人员”角色）分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动； 演练目的： 1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”； 2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织”“ 3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧 需求调研的三种主要方法：访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉 讲师现场剖析：某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议 用户需求/业务需求开发前的准备： 客户的参与是关键性成功要素 但是要对客户实施有效的引导，否则客户的“积极参与”“就是灾难 所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的 1)讲师样例展示：“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言 2)讲师样例展示：哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的？ 3)讲师实例剖析：某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求？需要增加/修改/删除哪些内容？ 演练过程：分组实施，各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度，确定在对指定的新产品（内训时，可以使用来自于贵公司实际项目）实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素； 演练目的： 1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“； 2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” （内训时，可以使用来自于贵公司实际项目） 3.需求分析、需求建模与需求规格化 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合 优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题： 1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗？ 2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗？ 3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗？ 需求分析 1)需求分析的方法之一：用户故事（User Story） 2)需求分析的方法之一：用户用例（UseCase） 3)需求分析的方法之二：原型法 4)从8个维度分析非功能性需求 5)需求的平衡与优先级设定 需求建模 1)需求建模的方法之一：数据流图 2)需求建模的方法之二：实体－关系图 3)需求建模的方法之三：状态迁移图 4)讲师现场演示：将某项需求分别用上述方法完成建模与分析，并据此引导学员：对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适 需求规格化 1)需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试 2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF（界面原型-业务规则-业务流程）和UseCase（用户用例） 3)需求的命名规则 4)讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析 5)讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析 6)讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 7)需求的命名规则 |
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| 第二天 |
4.需求的分解与跟踪 需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求，从“用户的视角”——>“软件的视角” 需求跟踪 需求的横向跟踪的解决方案 需求重用（模式重用的案例介绍） 5.需求的评审与确认 软件需求的团队协作模型 需求评审的方法 正规检视、同行专家评审和走查 需求评审检查单 6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 OR（客户需求）的基本概念 关注OR是商业模式的需要 1)端到端OR管理流程框架 2)捕捉客户需求（OR）的基本方法和工具 竞争对手对标分析 产品竞争地位要素分析 市场吸引力要素分析 案例（内训时，可以使用贵公司的项目）分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板 制定“业务计划”以整合公司级需求规划 1)OR与产品规划组合分析 2)OR与产品交付 3)OR与产品生命周期管理 7.管理需求变更 变更管理的流程，以及变更管理的关键——“影响度分析” 1)“影响度分析”的实例演示 2)“影响度分析”如何传递给相关方？ 变更管理中“统计局”还是“国资委”：“变更控制小组（CCB）”的组成、职能与运作方式 变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么？合适么？何时需要关注它？ 讲师现场演示（内训时，可以使用贵公司“需求变更”实例）：如何拒绝不合理的需求变更申请？如何将“需求变更“转化为“需求变通“？ 8.本次培训总结及答疑 为何放弃治疗——为什么不愿意把需求写清楚？ 让我们一起把把脉吧——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动 |
