致力于提升研发企业的持续创新能力

本课程培训周期为3天 “猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔，然而对新上任的管理者来说，与升职的欣喜相伴而来的常常是大量棘手的问题： 为什么大家的主动性总是不够，怎样激励团队成员？ 怎样安排工作才更高效合理？ 碰到团队中的“牛人”该怎么处理？ 怎么处理与周边团队的争端？ 领导的指示经常变化怎么办？ 为什么我这么辛苦的工作，但下属却很轻松？ 我该怎样培养下属，让他们尽快能独当一面？ 怎么样指出下属的不足又不挫伤他的积极性？ 为什么团队总是犯相同的错误？ 杂事太多，很难静下心来做事，该怎么办？ 在新的岗位上感觉心力交瘁，我是不是不适合做管理工作？ ………… 从技术骨干成长为技术管理者并不是简单的工作年限积累的结果，期间要经历思维视角、知识技能、自身修养等多重转换，对管理者的要求与对技术人员的要求是截然不同的。 本培训课程将诠释优秀经理们的成长规律，对学员进行有针对性的、系统化的指导和培训，可以显著加快管理者的成长，降低试错成本，有效的帮助新上岗主管完成从技术到管理的“华丽转身”。 培训对象：软件行业新上岗一线经理、拟提拔一线经理、二线经理、项目经理。

第一章：技术管理者的角色认知（2学时）

角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，角色承载着组织对管理者的期望，通过这个章节的学习，可以帮助管理者反思：组织对我的期望是什么？员工对我的期望是什么？哪些是是管理者需要做好的？哪些事是管理者不应该去做的？

第二章：管理者的转身（2学时）

有研究显示，在最优秀、成熟的企业和组织中，一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年，在这段时间里，哪些方面要发生变化？怎样才能主动的促成这些变化发生？

第三章：团队建设（3学时）

关于团队，有一个经典的表述：Team means together everyone achieve more.作为管理者，管理着一定数目的员工，他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人，可能也有技术精湛、老练沉着的老员工，把大家团队到一起，达成组织对团队的期待，常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具，并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者，除了要掌握这些工具和方法，更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

第四章：有效激励（4学时）

哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明，在缺乏激励的环境中，人的潜能只发挥20-30%，而在激励良好的环境中，人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说，没有什么是不可能的；对于士气低落的团队来说，一棵稻草就有可能压垮整个团队！而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队，停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧！

第五章：有效沟通（5学时）

没有有效的人际沟通，主管就无法实行管理。事实上，管理者每天所做的事情，大部分是围绕沟通这个主题展开的，与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递，也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能，是一项长期的修炼。

第六章：绩效管理（4学时）

绩效管理是一个非常强大的管理工具，用好了，对于企业战略目标落地，挖掘员工潜力，促进员工成长非常有利，用不好，则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度，结果往往造成更多的问题，绩效管理制度落地的关键在管理者，如何让管理者深刻理解绩效管理的本质，将绩效管理与日常工作紧密结合，实现组织上下对齐、共同成长，是本章的主要内容。